当前，我们行业正在经历一场前所未有的大变革。这场变革的核心，就是根据家装消费者“装修一个家”的基本需求，来重构行业运营结构，将家装越来越推向行业发展的中心。
2015年以前，基本上没有一场行业会议是以家装为主题的。2015年以后，我们可能越来越少看到不以家装为主题的行业大会。
为什么？
这样的变局对我们家装公司来说又意味着什么？
这个行业变革，是围绕我们对行业的认识展开的。
从【家居】到【泛家居】到【家居家装】到【家装家居】最后到【泛家装】，我们对行业的认识越来越接近本质，越来越接近家装消费者的基本需求。从消费者的基本需求来定义我们的行业，我们才能够不偏离方向。
长期以来，我们行业的发展一直是以家居产品的生产经营为主，所以我们称我们行业为【家居】行业。在流量不成问题的那个黄金时代，家装是完全可以忽略不计的。
后来流量开始见短了，于是我们想到了家装，把家装看成是家居经营的有效流量入口。所以，我们非常不情愿地用【泛家居】来描述我们的行业。意思是我们行业的核心依旧是家居，只不过有时需要考虑一下家装。
随着互联网家装的兴起，我们开始了一场对消费者基本需求认识的思想启蒙运动。我们终于认识到我们的消费者是家装消费者，我们消费者的基本需求是“装修一个家”。于是，有人开始用【家居家装】或【家装家居】来描述我们的行业。
与【泛家居】相比，【家居家装】和【家装家居】都在对消费者的基本需求理解上要进了一步。【家居家装】开始把家装与家居相提并论，只不过在顺序上还排在家居的后面，而【家装家居】则更进一步，表明家装要比家居更加重要，是第一重要。
可是，无论是【家居家装】还是【家装家居】，都需要回答这样两个问题：
家居和家装究竟是一个行业还是两个不同的行业？家居和家装之间的逻辑关系是什么？
事实上，【家居家装】或【家装家居】的行业认识，都是在行业发展过程中的思想犹豫：
既认识到家装的重要性，却又舍不得彻底放弃传统的家居概念。
【泛家装】是我在2014年6月提出来的对行业的新认识：我们的消费者就是家装消费者。我们行业就是家装行业。只是为了区别狭隘的传统家装，称之为【泛家装】。
从消费者的基本需求出发来定义我们的行业，这是唯一正确的方法。
家装不是家居经营的流量入口，家装也不只是行业发展第一重要的事。家装是行业发展唯一重要的事，或者说是唯一的事。因为我们的消费者在主流的家装消费之外，是不存在另一个独立的家居消费。
历史将家装公司推到了行业发展的中心。可是，家装公司能够承担起这个历史大任吗？
当前家装公司对企业发展普遍充满了迷茫和焦虑。
获客难！转化难！施工交付难！这是众多家装公司普遍面临的问题，很多家装公司对问题的解决不知所措。
上规模难和市场拓展难！头部家装公司也有自己的烦恼。数万亿的家装大市场，却很难诞生百亿级的家装公司。
另外，整个传统家装行业存在着用户体验差和运营效率低的严重行业发展问题。一些人试图通过家装公司的自律来解决这样的行业问题。
一个好的行业运营机制，能够把坏人转变成好人。而一个差的行业运营机制，能够将好人转变为坏人。传统家装运营机制就是这样一个差的行业运营机制。
当我们需要依靠家装公司的“自律”来解决行业发展问题时，一定是行业的运营机制出了问题。
2020年初，我写了一篇题为《
对天地和美得你现象的反思》的文章，从传统家装行业运营机制的角度，来思考天地和美得你失败的原因（可搜索阅读本文）。我在文章中问了这样三个问题：1）如果你能像天地和美得你那样疯狂获客，你愿意拒绝吗？2）如果你能够向天地和美得你那样迅速扩张，你愿意拒绝吗？
答案应该都是否定的。所以我说：
每个家装公司老板的心中，都有一个天地和美得你。
然后第三个问题是：如果你像天地和美得你那样疯狂获客迅速扩张，你还能够活下来吗？
答案依旧是否定的。
所以，
天地和美得你的失败，实际上是传统家装运营机制的失败。传统家装运营机制无法承受家装公司的快速发展。
所以，我们也看到：家装公司运营的根本问题，实际上并不是获客难转化难的问题。
所以，我在2019年提出【改造我们的家装】的行业发展历史使命，并写下了《
改造我们的家装》一书。
问题是：怎么改造？
我们大多数人的思想，都还停留在传统家装运营机制的理解上，我们还在传统家装运营机制的范围内思考和行动：如何获客？如何转化？如何做好施工交付？
对马车进行改造，让马车拉得更多跑得更快，并不能够让保证我们在汽车时代很好地活下来。
所以，
我们需要告别马车时代的传统家装，打造一个全新的家装运营机制，打造汽车时代的家装运营核心竞争力。
问题是：新时代的家装运营核心竞争力是什么？
是服务吗？
长期以来，家装公司一直把服务当作是家装运营的核心竞争力。
可是我们知道，
一对一个性化家装服务，也正是传统家装运营各种弊端的根本原因，是传统家装用户体验差运营效率低的结症所在。
我另一篇文章《
对满足个性化需求思维的反思》，系统对传统家装运营一对一个性化服务的弊端，进行了系统的思考和分析。（可搜索阅读）
我常问：一个有500家经销商的家居企业是小企业，而一个有50家分公司的家装公司就是大公司。为什么？两者的差异在哪里？
答案是：经营模式的不同。前者是标准化的产品经营，而后者是一对一个性化服务模式。
运营模式的难复制性与难管控性，是家装公司难以上规模难以快速发展的主要原因。
服务必须依靠人。所以人的因素在传统家装运营中至关重要。但恰恰也正是因为人，所以传统家装运营难以规模化发展。
水能载舟也能覆舟。
我们需要打造全新的家装运营核心竞争力。这就需要对家装运营机制进行标准化改造。
这是一场由互联网家装所引发的标准化家装运营思想和方法的革命。它要求我们根据家装消费者“装修一个家”的基本需求来重新构造家装运营体系，从传统个性化家装服务转变为标准化的家装产品运营模式，从而实现更好的用户体验和更高的运营效率。
这就是整装发展。
然而，我们对整装发展的认识还处在“盲人摸象”的阶段，缺乏系统性，甚至存在着很多想当然的错误成分。
比如说，一个有关整装发展普遍的观点是整装发展是因为消费者年轻化。因为年轻的家装消费者不再愿意像其父辈那样去家居商场一个品类一个品类地挑选家装材料，而是希望家装公司把所有的事情都一次搞定。
听上去很有道理。
但问题是：为什么年长的家装消费者就不需要省心省时省钱呢？年轻一代不是个性飞扬“我的地盘我做主”吗？为什么到了家装就变成了“我的家装你来做主”了呢？
事实上，
如果我们认真观察一下整装公司的用户，就会发现那种认为整装发展是因为消费者年轻化的论点是完全错误的。因为选择整装的用户基本上各个年龄段的消费者都有，甚至那些以电视为主要宣传媒体的整装公司，其用户基本上都是年长的消费者。
整装发展的根本动力，在于家装消费者“装修一个家”的基本需求。“装修一个家”就需要家装材料的多品类集成经营，而延续互联网家装商业逻辑的整装运营，其核心就在于对家装材料进行多品类集成经营的整装产品，因而要比传统个性化家装服务模式更加能够满足家装消费者的需求。
整装发展不仅仅是家装运营模式的改变，而更重要的是家装材料要素组织形式的改变，从传统家装材料单品类经营模式向多品类集成经营模式转变。整装产品就是通过设计主导权的应用，对家装材料所实施的多品类集成经营。
因而，
整装运营是一种新型的家装要素组织形式。
作为整装运营，其核心竞争力不再是个性化服务，而是提供具有强烈个性化特征的标准化整装产品。
整装产品的差异化发展，是整装运营可持续发展的核心竞争力。
未来家装公司将通过差异化的整装产品运营，来打造其市场核心竞争力，从而真正化解获客难、转化难、上规模难等传统家装运营无法克服的难题。
值得指出的是，当前的整装发展，尚未触及家装施工要素的重新组织。未来在施工交付组织创新方面，我们还将遭遇一场新的行业变革。
当前行业变革，是泛家装行业运营结构的变革。具体来说，是家装材料要素的重新组织。整装运营是这种家装材料要素新组织形式的具体体现。
我们需要从泛家装行业变革的高度，从历史发展的角度，来认识整装发展。并通过差异化的整装运营，来打造未来家装运营的核心竞争力。
让我们告别马车时代的传统家装，迎接差异化经营的整装时代。
（本文是根据我在2020年10月28日齐家网举办的行业峰会上的演讲内容写作而成。）
